接客と集客を磨き、成長に再現性を。藤田社長×高鍬取締役が語るホリイフード社の経営改革

1983年に茨城県で創業し、居酒屋などの飲食店を展開してきたホリイフードサービス株式会社(3077)。
同社は、2024年9月に株式会社CCHの連結子会社となりました。
営業・マーケティング支援を手掛けるCCH社の知見を取り入れながら、既存店の収益改善と、新たな業態づくりを進めています。

その1つが、長年の店づくりで培った強みを活かした、インバウンド向けの「エンペラーステーキ」です。
2025年9月1日には、新宿歌舞伎町店がブランド1号店としてオープンしました。
訪日外国人の需要を見据えたこの店では、神戸ビーフを目の前で焼き上げる鉄板焼きを楽しめます。

実際に店を訪れた、今回のインタビュアー・きこさんは、料理の味とともに、スタッフの接客が印象に残ったといいます。
「店長をはじめスタッフ全員の接客レベルが高く、外国人のお客様とのコミュニケーションも雰囲気が良かったです」
同店は2025年12月から2026年8月までの9か月間で、約7,300万円の営業利益を生み出しています。

お客様に喜ばれる店をつくり、その魅力を会社の成長につなげるために、ホリイフードサービス社は、何を変えてきたのでしょうか。
今回は、ホリイフードサービス社の代表取締役社長・藤田明久氏と取締役・高鍬仁一氏に、新業態への挑戦や現場を支える仕組みをうかがいました。

CCH社が株式取得に踏み切ったホリイフードサービス社の魅力とは？

まずはホリイフードサービス社がどのような会社なのかを見ていきましょう。

1983年、茨城県ひたちなか市で設立された同社は、居酒屋「村さ来」のフランチャイズから出発しました。
その後は自社ブランドを育て、個室でくつろげる「隠れ菴 忍家」や、茨城の食材にこだわる「常陸之國 もんどころ」などを展開。
北関東を中心に首都圏・東北へと店舗網を広げ、2024年3月末には86店舗を運営していました。
コロナ禍では厳しい経営を迫られましたが、CCH社が加わる前の24年3月期には、通期の営業黒字へ回復しています。

全店舗に足を運び、感じた「若さと勢い」

CCH社の参画に先立ち、ホリイフードサービス社には、別の買い手から1株330円でのTOB(株式公開買い付け)が提案されていました。
破産した旧親会社の保有株式を取得するために前年から交渉されていた価格で、公表時には市場株価を下回る「ディスカウントTOB」となっていました。
このTOBを知ったCCH社は、対抗提案へと動きます。

きこ「CCH社の連結子会社となる過程で、お互いに感じた強み、成長の可能性を、お聞かせいただけたらと思います」

高鍬氏「CCHは営業とマーケティングが非常に強く、グループに参画した企業のバリューを上げていくことが得意です。
そこで、株式市場に上場されている会社様に対しても、こうしたノウハウが使えないかと候補を探していました。
その時に、ホリイフードにディスカウントという非常に珍しい形で、TOBがかかりましたので、僕らとしては市場価格でTOBを出させてもらいました。

ホリイフードのことは調べていて、実は全店舗に足を運んでいます。
店舗の中や味、接客などを全部見た上で、非常に若く勢いのある会社だと感じました。
それなのに、なぜこの株価、業績なのだろうと思いましたので、今回のTOBに勝ち目があるんじゃないかと思っていました」

目標と価値観を共有し、日々の数字を追う組織へ

きこ「実際に経営に参画してから、大きく業績も伸びていますよね。
参画のタイミングでは、まず何から進めていったのでしょうか」

高鍬氏「まず目標を決めましょうということで、2028年までの3か年計画をお出しさせていただきました。
売上や利益、時価総額の目標、なぜそこを目指したいのか、達成可能なのかどうかという話まで、藤田さんを含めて経営陣と重ねて、お互いに合致をさせることを、最初にやっていきました。

次に僕らがやったことは、お互いのカルチャーやバリューを融合させることです。
ホリイフードにはもちろん素晴らしいカルチャーやバリューがあって、CCHにも大切にしているカルチャーやバリューがあります。
この考え方で目標に対して臨みたいんですということを、経営陣や現場の人たちに対しても何度も話して、擦り合わせをさせていただきました。

もう1つ、これは僕らが全事業をそうしているのですが、日々締めの徹底をお願いしました。
日々の売り上げや利益を店舗が必ず把握をして、その日を締めるということです。
店長だけではなく、責任者の人間、経営陣もそれが把握できる状態をつくっていくと。

数字だけ締めてもあまり意味はなくて、KPIですとか、やらないといけないことがあるわけです。
まずコスト削減や、ペイドメディア・アーンドメディアなどの数字の把握をしてもらいました。

最初は上手く回らないのですが、毎日続けていくと、それをやるのが当たり前のカルチャーになってきます。
そうするとPDCAが早く回って、結果がすごく出やすくなるので、まずはその習慣を最初につくりました」

現場との対話を重ね、信頼関係を築く

きこ「そうした経営統合の際には、上手くカルチャーが合致しないといったストレスはありませんでしたか」

高鍬氏「全くなかったです。何一つなかったです。
僕らのカルチャーに共感してくれて、すごく納得してくれた人間がいて。
彼がいるから、ホリイフードは伸びるなと思えた部分がありました」

高鍬氏が挙げたのは、ホリイフードサービス社の現営業管理本部長で、グループに加わった有限会社セイコーポレーションと鮨桝食品株式会社の社長も務める斎藤勇樹氏の存在です。
参画当初はほぼ毎日のように食事を共にし、ビジョンや思い、カルチャー、今後について話したといいます。
対話を通じてCCH社の考え方に納得・共感した斎藤氏が、現場との橋渡し役を担い、幹部から店長へと共通の考え方が広がっていきました。
こうした現場との関係性を、今でも高鍬氏は重視しているといいます。

高鍬氏「働いてる人たちが、上を目指したいって思っている組織はエンゲージメントが高くなるじゃないですか。
待遇だけではなく、責任や権限も含めて、その立場に魅力を感じてもらわないと、いくら採用しても人は抜けていってしまいます。

これは未だにやっているのですが、四半期に一度店長や店長候補の人たちと直接話をしているんです。
目標達成はどうだったかとか、やりにくいこと、変えて欲しいことはないかといったことを聞いています。

言われたことに対して、同意できることは変えますし、それは違うんじゃないのと感じたことは、できない理由をちゃんと伝えます。
逆に『これはできるのでどうですか？』といった提案をして納得してもらって、ちゃんと反映させて、一緒に頑張りましょうといったコミュニケーションを繰り返しています。
そうすると、信頼関係が生まれてくるので、この会社で一緒に良くなりたいという人が増えてくるんですね」

現場と培ってきた信頼関係は、今ではホリイフードサービス社の成長を支える武器の1つになっています。

客単価も客数も伸ばす、国内向け事業の取り組み

では、CCH社の経営参画で日々の店づくりはどう変わったのでしょうか。
現在ホリイフードサービス社は、国内向け事業(既存業態)の収益力を高めるとともに、インバウンド事業として「エンペラーステーキ」の展開を進めています。

まずは、『隠れ菴 忍家』や『常陸之國 もんどころ』など、長年営んできたブランドを中心とする国内向け事業の収益性改善に向けた取り組みから見ていきましょう。

「ありがとう」を口コミと来店につなげる

きこ「2025年12月から2026年8月までの全店実績では、客数が前年同期比110.6％、客単価が107.6％となっています。
どのような取り組みが客数の増加、客単価の向上につながったかを教えてください」

高鍬氏「ここ1、2年で、Googleの口コミやGoogleマップを見て来店される方が非常に多くなっていますので、ここに力を入れたいなというのが、まずありました。
全社平均の評点は、取り組み開始時の3.46点から4.46点まで向上しています。
さらに口コミ件数がかなり変わっていまして、2024年通年の約5,200件に対し、2026年は9月時点で約4万2,000件に達しているんです。
口コミ評点と売上高に相関があることは確認していますから、こうした取り組みが、客数が大きく伸びている要因だと思っています」

きこ「口コミの件数を増やし、評価を高めるために、具体的にどのような取り組みをされているのでしょうか」

高鍬氏「口コミって、ほとんどの人たちがマイナス評価を書くときしか書かないらしいんですね。
ですから、ホリイグループの評価で言うと、放っておけば3.46点なんです。
ただ、良い接客をされて、もし良かったら口コミをお願いしますって言われた場合、書く点数って高くなるじゃないですか。
なので、口コミを促すことで、本当の価値が点数に現れると思っています。

新しく獲得している口コミの平均は、今、4.6点を超えています。
この4.6はホリイフードの正当な評価。
正当な評価を口コミとして書いてもらうために、きちんと『ありがとう』と言ってもらったタイミングでお願いをすることが一番大事、ということだけはもう分かっています。
僕らで言うと、4回言ってもらえると書いてもらえる確率が高くなることがわかっています。
ですから、『ありがとう』とどこで言ってもらうかを考えて、接客を組み立てています」

現場主導でAI・DX化が進む理由

きこ「より現場の動きが大事になってきますね」

高鍬氏「はい、現場について言えば、AI・DX化をどんどん推し進めることで効率化がはかれています。
例えばモバイルオーダーは、元々75%の導入率を目指していたのですが、26年11月期第3四半期時点で78%まで導入が進んでいます。

これも現場との意思疎通がちゃんと取れてるから進んでいると思っています。

分かりやすく言うと、AI・DXが目的なのか手段なのかみたいな話なのですが、例えばGoogleの口コミの点数を上げることで、店舗の売上がいくらあがるかという相関性を出しているんです。
そうすると、口コミの点数4.6を目標にしましょうという時に、アルバイトのシフト状況や人件費率を考えて、どうやって『ありがとう』と言ってもらえる接客をしようかという話になります。
なるべく効率化して無駄な作業を減らさないと、接客に時間を使えないわけです。

つまり、効率化して口コミを獲得すれば、売上も自分たちの評価も上がるということを、現場が分かっている状態です。
こうすることで、AI・DX化を進めようという判断が現場でも進むわけです。

経営陣と現場のやりたいことが一体化できているので、スムーズに効率化が進められています」

値上げだけではなく、「この料理を食べたい」を増やす

きこ「物価高のなかで、価格を見直しながら客数を増やすうえでの料理やメニューの工夫についてもおうかがいしたいです」

高鍬氏「客単価については、『価格転嫁』と『目的客の増加』の2つに取り組みました。
忍家のメニュー変更や赤からの鍋価格、五右衛門のお通し価格の見直しに加え、キラーコンテンツの導入を進めました。
SNSなどで料理を目にして『映えそう』『美味しそう』と思って来店していただけると、その料理を頼みつつ他の料理も頼んでもらえて、価格転嫁を起こしやすいんです。
これによって『この料理を食べに行きたい』という目的客を増やし、客単価の向上につなげています」

きこ「特にこれが直近上手くいったというキラーコンテンツは、どんなものがありますか」

藤田氏「昨年12月にグループインしたセイコーポレーションが運営する焼肉店が3店舗あるのですが、そのお店の動画を、インフルエンサーの方にアップしてもらった時に、60万再生を突破しました。
そのインフルエンサーの方自体もそこまで回ったことが無いくらいの商品を開発できまして、非常に売上も好調です」

高鍬氏「今年6月に株式を取得した鮨桝食品でも、60万再生くらいを取れています。
僕らは、再現性があることしかやらないので、なぜバズったのか、バズる要素は何か、みたいなことを分解しています。
それで結果が出れば、同じことをやろうよと。

上手くいかなかったことを一生懸命考えるよりも、上手くいったことを掘った方がスピードは速いんですよ。
上手くいっている理由を因数分解してどう横展開させるかを考えた方が、よほど生産性が高いと思います。

その再現性からいくと、キラーコンテンツづくりは今連続で当たっているので、ある程度ノウハウが見えてきた気はしています」

藤田氏「価格は少し高めに設定しているんですけれども、それでも動画を投稿して人に知らせたい、自分が体験したものを伝えたいというお客様に選んでいただいています。

忍家でも、複数のお客様で取り分けて楽しめるシェアメニューが好評で、客単価の向上につながっています。
通常の単品メニューに比べて価格帯は少し上がりますが、その分、食材や盛り付けに工夫を凝らして、見た目にも華やかで、満足感のある商品を提供できます。
こうした商品が新たなお客様にご来店いただくきっかけとなり、お店でのサービスも含めて楽しんでいただくことで、リピートにもつながっています」

需要と供給を徹底的に読み、売上は3倍以上に

きこ「赤からへの業態転換などで赤字店舗の改善が進んでいるとのことですが、転換による改善が必要な店舗は現時点でどの程度残っているのでしょうか」

高鍬氏「現在、黒字ではあるものの利益率が低い、もしくは今後悪くなるだろうと予想していて、業態変更したい店舗は4店舗あります。
ここは順次テストマーケティングをしながら、仮説が合っているところはスピード感を持って変更していきたいと思います」

きこ「どのような基準で店舗の業態転換を判断されているのでしょうか」

高鍬氏「大きく言ってしまえば、需要と供給で、基本的にうまくいかなくなる飲食店経営の基本的な原因はここだと理解してます。
需要と供給の読み間違いがなく、正しい商品と正しい接客を徹底していけば確実にマーケットにフィットしていくと思ってます」

藤田氏「忍家の不採算店が何店舗かありましたが、需要と供給が読み切れておらず、競合が多いところに出店してしまったことが、失敗の要因だったと思っています。
そうしたなか、検索ボリューム、ペイドメディア分析など様々な分析をしてみると、忍家の不採算店があるエリアに、赤からの需要があるという話が営業の方から上がってきました。

私が代表としてやっている時の感覚で言えば、『大丈夫？』という感じだったのですが、実際に変えてみたら前年同期比で300%の売上が上がりました」

同社の決算説明会資料によれば、「赤から イオンモール水戸内原前店」の2026年5〜8月の売上高は、1,246万円から3,420万円へ前年同期比で約2.7倍に。
忍家から業態転換した「赤から 坂東店」の2026年6〜8月の売上高は812万円から2,946万円へ、前年同期比で約3.6倍に増加しています。

藤田氏「10月末には、関内に初めて新規で赤からをオープンさせていただくんですけれども、ここも同じ分析の結果、需要がある場所ですので、楽しみにしています」

きこ「キーワードを検索して、その地域のこういう業態でニーズがある、という風に調べていくわけですか」

高鍬氏「検索ボリュームも見ますし、口コミ対策をしている店舗はあるのかですとか、この検索ワードでこの検索結果が出るということは、こういうお店が無いのではないかですとか、ギャップが生まれる瞬間はたくさんあるんですよ。
人口動態や、駅近であれば駅の特性、乗降数、他店舗集客数なども把握して、そこから分析していきます。
あとは、現地での通行量調査を必ず行っています。

こうした分析の組み合わせで、勝てるところに出店するというのをまず赤からでやってみています。
実際に業態転換したところは上手くいっていて、かなり自信も持っているので、忍家やうま囲、五右衛門といった他のブランドでも同じことができるはずだと思っています。
そうするとリブランディング、新店舗を出していくところは勝ちやすい場所になってくると思いますし、そうしたところに出していけると良いと思っています」

インバウンド向け「エンペラーステーキ」で高利益率を実現

既存店の業態転換と並行して、新たな収益の柱として育てているのが、訪日外国人向けのエンペラーステーキです。

その収益力を示しているのが、ブランド1号店の新宿歌舞伎町店。
2025年12月から2026年8月までの9か月間で、営業利益は約7,307万円、営業利益率は39.6％に達しました。
本部費を含まない店舗単独の数字とはいえ、売上の約4割が営業利益として残る計算です。

なぜ飲食業としては驚異的な利益率を実現できているのでしょうか。
ここからは、エンペラーステーキの店づくりに迫ります。

成功店と候補地の人通りを比べ、出店の勝算を探る

きこ「エンペラーステーキの1号店、歌舞伎町店にうかがった際は、すごく繁盛していた印象を受けました。
実際、出店1年で年間1億円規模の営業利益を実現されているというところで、とても業績が良いかと思います。
どのようにインバウンドのお客様のニーズをとらえているのでしょうか」

高鍬氏「インバウンド向けに神戸ビーフをやろうと思ったきっかけは2点あります。

まず1点目は、ベンチマークとして参考にさせていただいていた店舗がありました。
この店舗から勉強をさせてもらったんですけど、インバウンドのお客さんしかいません。
席数も多くないですし、満席になることはあまりないのですが、単価が高く、口コミの点数も非常に高いので、少ない人数で高利益・高単価で回っていました。

日本の感覚でいうと、いかにコスパ良くたくさんの人に入ってもらうかが重要です。
しかし、その店舗は、インバウンドの人たちに喜んでもらえる設計をして、インバウンドの人たちだけで良いという戦い方で、少ない人数で回して勝っているので、これは良い学びだなと思いました。
なので、まずそこを真似しようと思いました。

2点目は、分析とカウントアップ(通行量調査)です。
訪日外国人の方は毎年毎年増えています。
そのなかでお店を出したい道路で、訪日外国人の方がどれくらい歩いているのかを土日も平日もカウントしました。
当然、ベンチマークとしている店舗の建物でもカウントアップしました。
そうすると、どれくらいの通りでどれくらいの人が入っているかが分かるので、同じだけ、もしくはそれ以上の人通りのところに出店すれば、上手くいくと考えて、1店舗目は出しました」

きこ「神戸ビーフを主軸に置くというアイディアはどういった経緯で決められたのですか」

高鍬氏「訪日外国人の方に、日本で食べたいものを聞くと、寿司やラーメン、うどん、天ぷら、うなぎなどを挙げられるのですが、そうしたなかに神戸ビーフがやはり入ってくるんですよ。
これは面白いなと思っていて、神戸ビーフってブランドなので、本来カテゴリーではないんですよね。
本来なら鉄板焼きなんですよ。
でも、鉄板焼きではない。
市民権を得ているということなので、神戸ビーフってありだよねという確信はそこで得られました」

日々変わる顧客のニーズを拾い上げて進化を続ける

きこ「実際に店舗にうかがった際には接客も印象に残りました。
接客方法については、どのように組み立てられているのでしょうか」

高鍬氏「接客に関して言えば、インバウンドのお客様の真意は結局やってみるまでわからなかったので、ベンチマークのお店を真似しながらスタートしました。
初めから完璧だったわけではなく、現在も全く完璧だと思っていません。

インバウンドの方々が何を求めていて、何を望んでいるかというのは、刻一刻と変わっていきます。
これを捉えるために接客の際に必ずヒアリングをして一次情報を取り続けているのが、僕らの最大の強みです。

スタッフみなさん、英語が喋れるので、『何を目的に日本に来たんですか』『どんなことを日本のお店にもとめているんですか』『どうやって調べたんですか』といったことを聞いているんです。
そうすると少しずつ答えも変わっていくんですよ。
『最近こういう人が増えてきたな』というのが出てきて、データに合わせて当然接客やサービスも変えないといけません。

そうしたなかでも、多くのお客様が言うのは、日本らしさの体験・体感を探しに来ているということです。
例えばどんな体験・体感なのか、お客様自身のSNS投稿などを見せてもらうと、何が好きで何を投稿されるかが分かるので、それに合った価値を提供するともっと喜んで貰えます。

これは今も100点では全くなくて、毎月ニーズを取りながら、その時々に合わせて変えていかないといけません。
すごく大変な作業なんですけど、 日々データを取りながら、少しずつ現場で変えていくようなことを徹底している僕らからするとさほど大変ではないんですよね」

きこ「英語でそうした接客・ヒアリングができる人材は、どのように募集・採用しているのでしょうか」

高鍬氏「採用については、お客様のほぼ100%が外国人という、日常的に英語を使える環境が大きな強みになっています。
留学経験のある優秀な学生の中には、帰国後に英語を話す機会が減り、語学力を維持できなくなることに不安を感じる方もいます。
そうした方々が『英語を使える環境で働きたい』と応募してくれるため、広告費をかけずに人材が集まっています。

また、アルバイトにもインセンティブ制度を設けていて、実際に働いたスタッフが『ここで働いて良かった』と友人や知人を紹介してくれるケースも多くあります。
京都店では、採用の約80%がスタッフからの紹介です」

見つけてもらうためにも「お客様の声」が重要

きこ「実際に訪日外国人の方は、何を見てエンペラーステーキに来店されるのでしょうか」

高鍬氏「『何を調べてお店を選んでいるか？』『どんな検索ワードで探すのか？』などもお客様に聞いています。
そうすると今力を入れるべきワードやプラットフォームがわかるんです。

例えば一年前より圧倒的に増えているものはAI検索です。
今Googleなどで検索をすると、検索結果の上にAIによる要約が出てくると思うのですが、それをほとんどの人が見ているんですね。
つまりどれだけAIに取り上げてもらえるかが大事なんです。

それが増えていることが分かってきたので、対策はずっとやってきました。
毎日必ずGeminiやChatGPTで表示されるかどうかをチェックして、もし結果がずれてきているようであれば対策を講じるようにしています。
このような徹底をしていれば、今後の変化にもついていけると思っています」

繁忙期を待たずに出店。口コミを積み重ね、好調なスタート

新宿歌舞伎町店を1号店とするエンペラーステーキは、2026年5月1日に2号店となる京都三条店がオープン。
その後、7月には大阪なんば店と渋谷センター街店と一気に出店を進めています。

きこ「次々に出店を進められていますが、売上や利益は当初の見込みと比べていかがでしょうか」

高鍬氏「まず、新宿店をベンチマークとして置いてました。
新宿店は最初の3か月で売上が600万、800万、1,000万と上がっていって、半年で2,000万くらいまでいきました。
このペースで伸びていくのが良いなという認識でした。
これに対して、京都・渋谷は初月から売上1,000万円を超え、難波も900万円近くに達しており、非常に好調な滑り出しとなっています。

実はインバウンドが多いのは10月から4月で、5月から9月まではいわゆる閑散期なんです。
京都・渋谷・難波はいずれも繁忙期に向けて口コミを獲得しようと閑散期から始めました。
ですから、苦しくなることは分かっていたのですが、現状ですと新宿のスタートよりも良い立ち上がりを見せています。

これから2000万までいくかどうかは、お店のポテンシャルにもよるため断言はできませんが、この3店舗については、今後半年で1,500万円まで伸ばしたいと思っています」

きこ「今回は空中階への出店ということでしたが、何か変えたことはありましたか」

高鍬氏「新たに変えたことはありません。
むしろ、新宿店で培ったノウハウは、路面店でも空中階でも通用することがわかりました。

一点だけ、京都店では新たに個室を作りました。
顧客満足度の向上と客単価アップを狙った施策でしたが、これは大きなミスだったとわかり、渋谷・難波・浅草の設計からはすぐに外しました(笑)。
体験・体感価値という観点では、個室によるマイナスが大きく、カウンターこそがその価値を最も高められるとわかったことは、大きな学びでしたね」

浅草雷門店では初のランチ営業で再現性を試す

さらに、2026年8月にはエンペラーステーキの浅草雷門店をオープンしています。
訪日外国人観光客が多い有望なエリアと思いきや、この店舗では全く異なる戦い方に挑んでいると高鍬氏は話します。

高鍬氏「浅草だけは全然違う店舗で、僕らにとってチャレンジ店舗になります。
今までの店舗は、夜にお客様がたくさん外に出るエリアで、全部ランチ営業してないんです。

浅草だけは逆で、昼に人通りが多く、夜は閑散とするエリアです。
これがうまくいけば、日本に数多くある昼にお客様が多く、夜は閉めるお店が多いような観光地に出店していけるようになります。

立ち上がりの売上はそこまで高くありませんが、今後、500万円の利益を出せる店舗に成長させられるかが、継続を判断するポイントだと思っています。
そこにまず半年で持っていくのと、Google口コミ1,000件、点数4.9以上を達成するというのを目標にやっています。
月500万円、年間で言うと6,000万円の利益が出る店舗を横展開して伸ばしてくというのをやっていきたいなと思っています。

これが上手くかみ合わないなら、撤退も視野に入れた方がいいかなと思います。
ただ、利益がある程度担保できれば、出店幅が日本全国に広がって、エンペラーステーキの出店数、利益も伸ばせますから、まさしくチャレンジ店舗という捉え方で、今浅草はやっています」

きこ「最終的にエンペラーステーキの出店数については、どの程度を目指されていますか」

高鍬氏「今後の施策にもよりますが、10店舗以上20店舗以下を想定しています。
そのため、来期からは新たなインバウンド施策に取り組むことも視野に入れ、準備を進めています。
楽しみにしていてください」

「うまくいった理由」を、買収したブランドにも広げる

自社での店舗展開に加えて、ホリイフードサービス社はM&Aによる業容拡大も進めています。
2025年12月1日、東北で炭火焼肉「かないや」3店舗を運営するセイコーポレーションを取得。
2026年6月には持ち帰り寿司・弁当を手掛ける鮨桝食品を子会社化しました。

きこ「鮨桝食品の子会社化で持ち帰り寿司・弁当へ事業を広げられました。
鮨桝食品のどこに可能性を感じられたのでしょうか」

高鍬氏「理由は2点あります。
1点目は、政府の消費税対策を受けて中食市場が伸びる可能性がある一方、ホリイフードはこの分野のブランドを持っていなかったためです。
政策として掲げられていましたから、それを狙わない手はないと思いました。

もう1点は、ホリイフードは西日本にほとんど店舗を持っておらず、足りないエリアの補填にもなったためです。

AI・DX化によるコスト削減、SNS対応の強化と新たな客層の獲得、そして既存のリピーターとの関係強化による、コアファン、さらには熱狂的なコアファンの拡大に現在取り組んでいます」

きこ「今後も広げていきたいもしくはM&Aを狙いたい業態などはありますか」

高鍬氏「僕らが強みとする改善領域は、ペイドメディアの改善、アーンドメディアの改善、SNS対策、AI・DX化の4つです。
ブランドの認知があり、リピーターにも支えられている一方で、これらの対策が弱く、時代の流れにうまく乗れずに新たな客層を獲得できていない。
そうした店舗とは非常に相性が良いと考えています」

2028年の営業利益率20%達成に向けて

既存店の収益力を磨き、エンペラーステーキで新たな利益の柱を育て、M&Aで迎えた企業にも改善のノウハウを広げているホリイフードサービス社。
事業を広げるだけでなく、一つひとつの店舗がより利益を生み出せる体制づくりを進めています。

その先に掲げるのが、2028年11月の営業利益率20％、時価総額200億円という目標です。
集客や接客の工夫で売上を伸ばすとともに、AI・DXで業務の効率を高める。
これまでうかがってきた取り組みを、会社全体の収益力向上へどう結びつけていくのでしょうか。

インバウンドを伸ばし、国内店舗の利益率にもこだわる

きこ「2028年の営業利益率20%に向けて、既存店の改善やAI・DX、インバウンド業態、M&Aをどのように積み上げるお考えでしょうか」

高鍬氏「営業利益率20%というのは飲食店さんとしてはあり得ない数字だと思うんですね。
ただ、店舗の営業利益率が高ければ、実現できてしまうことです。
特に利益率が高いエンペラーステーキが伸びていけば、この利益率は単純に押し上げられるので、20%はそんなに難しくないと思っています。

加えて、国内でも本部費を抜くと18％ほどの利益率が既にあるのですが、まだ利益率の低い店舗が結構あるんです。
こうした店舗について、リブランディング戦略や需要と供給がちゃんとあるところに出していくということをやっていけば、国内の利益率も上がってくると思います」

きこ「AI・DXによる効率化も進められていますよね」

藤田氏「モバイルオーダーに加えて、AIで予約を受け付けるというシステムを今導入してるのですが、これが非常に優秀です。
ピークタイムで忙しいとどうしても電話対応が雑になりがちですが、このシステムでは予約をすべて完結させてくれるんですよ。
店舗の方に聞いても非常にありがたいということで、どんどん広げていこうと思っています」

きこ「まだまだ効率化の余地があるわけですね」

藤田氏「そう思います。
現在は、AIカメラのテスト導入も行っています。
カメラを入口につけて、来店が何回目かに加えて、好みや前回注文した最初のドリンクなどを分析できるようにして、リピート率を上げていこうとしているんです。
2回目、3回目の来店となるお客様への対応を変えると、リピート率が格段に上がることは、高級店やホテルなどで実証されていますから、こうした分野にも積極的に取り組んでいきたいと思っています」

高鍬氏「M&Aについても、ホリイフードのロールアップによって成長が期待できるブランドや店舗は、日本に数多くあります。
エンペラーステーキの拡大、国内店舗の改善・出店、AI・DX、そしてM&A。
この4つが重なることで、目標の達成はそれほど難しいことではないと捉えています」

26年11月期下半期は来期の加速に向けた準備期間

足元の業績や株価も確認しておきましょう。

26年11月期第3四半期累計(25年12月-26年8月)の連結業績は、売上高45億6,370万円、営業利益4億4,024万円(営業利益率9.6%)となりました。
会社が示した前年同期間(24年12月-25年8月)との比較では、売上高は18.5%増、営業利益は37.3%増です。

通期の会社予想は、7月15日に上方修正した売上高59億8,000万円、営業利益5億3,200万円、経常利益5億2,800万円、純利益6億2,500万円で、10月14日時点で据え置かれています。

きこ「第3四半期で営業利益の進捗率が82.7%と順調ですが、上方修正はしないのかと気になる投資家の方も多いと思います」

藤田氏「ここは保守的に見積もりをしています。
次の成長戦略、来期に向けた取り組みをしっかりとやっていかないとさらなる成長加速ができない可能性があります。
ですから、今は上方修正というよりしっかりその足固めをしたいと思っています。

過去には需要と供給のバランスを見誤り、積極的に出店しすぎて失敗したこともありましたから、そうはならないように、2028年の大きな目標に向けて今はしっかりやっていきたいです」

ホリイフードサービス社の株価は、既存店舗の収益性改善やエンペラーステーキの好調もあって、2025年10月の安値340円から2026年10月の高値1,560円まで約4.6倍に上昇しています。
その後、決算発表をきっかけに1,100円近辺まで調整を見せており、予想PERは12倍台に低下(2026年10月23日時点)。
外食産業としては割高感はなく、来期の成長に向けて、株価も下値を固める時期を迎えているようです。

会社を知ってもらい、応援する楽しみを届ける

きこ「お二人とも投資家向けメディアなどにご出演されたり、YouTube等で丁寧に決算説明会をされたりと、積極的にIR活動をされていると思いますが、ここにはどういった思いがあるのでしょうか」

高鍬氏「ホリイフードのIRは非常に弱いと認識しています。
社員の人たちは本当によく頑張ってるし、向上心も持ってやってくれているのに、ホリイフードの知名度だけはまだ上がってないっていうのは本当に僕含めて経営陣の問題だなと。
ですから、ホリイフードという名前を聞いた時に、『あ、知ってる』とか、『なんか面白いことやってるよね』と言われるようにIR活動を積極的に頑張っていって、知名度を上げたいと思っています」

きこ「投資家向けには、自社食事券ですとかジャパネットギフトカードに加えて、クルーズ旅行の抽選優待の新設も発表されていますよね」

藤田氏「当社の店舗は北関東を中心としていますから、自社食事券だけでは、優待を十分にご活用いただけない株主様もいらっしゃいます。
そこで、お住まいの地域にかかわらず、ご自身の楽しみやご家族との時間に使っていただける優待として、ジャパネットのギフトカードやクルーズ旅行の抽選優待を取り入れました」

現場で生まれている変化を伝え、店舗から離れた地域の株主にも応援する楽しみを届ける。
IRと株主優待の両面から、ホリイフードサービス社と投資家との接点を広げています。

現場が変わった。その先の会社をつくるのは経営陣の仕事

きこ「最後に、中長期で応援する個人投資家の方々へのメッセージとして、お二人が描く会社の姿をお聞かせください」

高鍬氏「まず僕らがやることは、基本的に再現性があることです。
理屈や根拠がある施策をやっていくので、たまたま収益が出ているわけではなく、積み上がっていくものだということを投資家の皆さんにはぜひご理解いただきたいです。

そうした再現性のあることを積み上げて、まずは2028年までに、利益率20％以上、時価総額200億円を目指します。
その実現に向けて、プライドを捨て、打てる手はすべて打ち、その時々で最良と考える施策を打ち続けていきたいと思っています」

藤田氏「5年後には、ホリイフードが飲食業における一つのベンチマークとなる姿を作っていきたいと考えています。
それが長い目で見たときに、採用も含め、会社を支える大きな柱になると思います。

『自分の限界にぶち当たったことのない人間は変わることはできない、変化のない人間は成長できない』と高鍬が言っていたのですが、この言葉は私自身にも染みています。
限界に挑戦しよう、そしてそれをぶち抜いて成長しようという気持ちはすごく一緒に仕事をして伝わってきますので、挑戦を続けて、日本を代表する総合飲食企業のホリイフードサービスというものを確実にしていきたいと思っております」

既存店の改善で得たノウハウの再現性を高めながら、新業態やM&Aへの挑戦を続けるホリイフードサービス社。
営業利益率20％の目標に向けて、こうした取り組みが各店舗の売上や利益にどうつながっていくのか、今後も注目していきたいと思います。

※本記事は情報提供を目的としたものであり、特定の銘柄の売買を推奨するものではありません。投資に関する最終的な判断は、ご自身の責任において行っていただきますようお願いいたします。